网站排名优化网华为的流程管控体系（附关键流程图）
任正非先生历来重视客户、流程与成效是企业管理中最为关键的三要素。实际上，华为引入咨询公司的核心目标便是“流程管控”。在过去的近20年里，华为通过以业务为焦点的流程管控体系，显著提高了整体运作效率，赢得了全球范围内的瞩目成就！
华为公司推崇流程化的企业管理模式，确保所有业务活动都有明确的结构化流程进行引导，流程构建旨在将所有人从繁杂的、低价值的、简单重复的工作中解脱出来。
首先，我们需要明确流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的动作，将一个或多个输入转换成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个极为完善的流程，无论哪个环节出现问题，人体都会感到不适，影响人们的日常生活。
流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的动作，将一个或多个输入转换成明确的、可衡量的输出。从本质上讲，流程是组织构建的机制。从本质上讲，流程是组织构建的机制。
华为公司推崇流程化的企业管理模式，确保所有业务活动都有明确的结构化流程进行引导，通过流程构建将所有人从繁杂的、低价值的、简单重复的工作中解脱出来。
1.流程管控核心：流程需反映业务
华为的流程管控，借鉴了业界先进的实践，总结自身流程运作管控后，整理出一套全球流程管控的规则和制度。
流程需反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管控不要在流程体系外循环，基于流程构建的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管控是按照业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管控。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，执行流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管控的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管控的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管控要求不断适应市场变化和公司事业拓展的需求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
2.流程管控的内容
流程分类：
华为将流程管控分为运营流程（包括战略管控、集成产品开发、客户关系管控、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
流程层次：
流程的层次与管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管控，二级子流程用于智能领域管控，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。
流程架构：
流程架构师描述公司的流程分类及层次的全景。
0层架构：从价值链的角度对流程的分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了流程的分层架构；
1层架构：此层中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程）；
2层架构：此层中的流程是自流程（职能部门内的业务流程）；
3层架构：职能内部的分解。
流程管控体系四个阶段：
包括流程规划、流程构建、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。
流程规划：解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管控、版本管控、流程规划；
流程构建：它是流程过程资产管控，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。
流程推行：它是解决流程文件管控的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。
流程运营：它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管控、过程保证、CT/SACA的工作。
3.流程管控覆盖全业务
华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。
执行类：
执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。
使能类：
使能类流程响应执行类流程的需求，用以支持执行类流程的价值实现。
支撑类：
支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。
华为业务流程颇具深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：
level 1流程分类；
level 2流程组；
level 3流程；
level 4子流程；
level 5活动；
level 6任务。
level 1流程分类和level 2流程组用于流程管控，回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。
level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。
level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。
4.华为以业务为核心的三大流程
华为内部一直推崇流程化的企业管理模式，用流程将重复的、简单的、大量的工作标准化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管控流程。
华为内部一贯推崇流程化的企业管理模式，运用流程将重复的、简易的、繁重的作业标准化，构建相应的三个体系，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），并采用流程IT方法进行固化，从客户需求接收至交付满足客户需求的产品，实现端到端跨部门的集成管理流程。
1）华为的IPD体系：
华为自1998年起推行IPD体系，颠覆了以部门为管理架构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。
华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支撑流程实施的跨部门团队构成。
过去华为的产品开发完全由研发部门负责，技术方向由关键人物决定。在IPD模式下，各部门需参与规划和实施过程，组建跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。
跨部门团队需在产品开发前制定相关联的规划，并在开发过程中相互协调，确保产品始终具备技术领先、成本合理且符合市场需求。
IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。
需求管理关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包括：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。
战略规划制定公司中长期产品开发战略和方向；产品规划制定公司产品开发规划和版本路线图。
技术规划制定公司关键核心零部件发展规划；技术管理流程包括：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。
技术开发负责提前准备关键核心技术和核心部件，建设跨产品的共享组件（CBB）库；
产品开发根据产品规划，依托成熟的共享组件，快速、高效、高质量地完成产品开发和上市。产品开发流程包括：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。
2）华为的LTC体系：
LTC（从线索到汇款）是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，是公司级面向客户的主业务流程之一。
LTC流程从营销视角建立，包括“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”的端到端流程。
LTC流程并非简单的流程优化，而是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：
1、深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；
2、流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；
3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。
5.如何借鉴
任正非要求：“员工参与管理，不断优化工作流程与质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理性，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。
衡量各环节安排的合理性。华为通过“何人、何处、何时”三个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳顺序，保证工作环节的有序性。
何人：该环节由谁操作？操作技能是否熟练？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？
何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？
何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？
流程化管理有助于我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少不必要的摩擦，为工作提供便捷，你们使用的流程管理是怎样的？
6.附件：华为流程管理
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华为7大核心管理思想
世界前50大管理高效的公司，大部分是美国公司，只有一家大陆公司，就是华为。
因此，我们近距离观察学习模仿华为是有必要的！！！
7大核心思想7大组成部分
两者之间是映射关系，灰度表达思想容易管理体系的强弱
核心思想和组成部分不是一一对应，而是相互渗透的“矩阵关系”
管理体系是思想的载体，有思想管理体系才有灵魂，有管理体系思想才能落地
核心思想不变，管理体系与时俱进
华为IPD的持续发展
客户导向
从客户角度思考公司的主业务流程。从时间顺序来看，分为三类客户
业务流程体系建设3阶段
带来的变化
三个维度衡量：研发项目周期（从需求提出到需求结束）、产品故障率、客户满意度
面临的挑战
管理者、员工对IPD理念、思路和要求理解不到位
IPD流程执行中存在僵化、绕过流程及作假等现象
复杂多变的业务发展给IPD提出新课题
敏捷等领域实践需要与IPD商业流程对接
QMS分层分级建设需要与IPD体系有效融合
华为变革3阶段
华为IPD的核心思想和理念
两个核心思想：
市场需求是产品开发的驱动力、产品开发要作为投资来管理
三个理念：
做正确的事、正确的做事、支撑基础
进行正确的事项、妥善执行、根本支柱
四个IPD体系核心：
研发视为投资，重视商业成效，把产品开发视同潜在投资，采取谨慎态度
跨部门协作团队，集合各职能代表及其领域内的专业智慧与资源，形成合力，共同负责项目成功
系统化流程，流程划分为不同阶段，通过DCP决策实现IPMT（投资者）和PDT（承诺方）的互动，资源分阶段受控投入，既满足项目发展需求，又避免投资失控风险
动态发展，持续吸收业界最佳实践和解决业务问题，与时俱进
华为的IPD“三大流程”，“六大模块”
（三大流程）MM、RM、IPD
（衍生流程）战略规划、技术规划、技术开发流程
MM市场管理流程
确保“进行正确的事项”的核心方法论和流程，IPD产品开发流程的上游流程
RM需求管理流程
作为辅助流程为MM和IPD提供支持，使市场管理流程、产品路线规划和产品开发“精准定位”
IPD产品开发流程
微观的IPD，起点是项目任务书（charter），终点是产品上市结束（GA）
五个决策评审点（DCP），材料PDT准备，IPMT做决策
项目任务书（chater）DCP，简称charter DCP
概念（concept）DCP，简称CDCP
计划（plan）DCP，简称PDCP
可获得性（available）DCP，简称ADCP
生命周期终止（life end）DCP，简称LDCP
7个TR，PDT内部组织针对产品包成熟度的评审
华为的IPD管理体系
确保流程有效运作，除了前面的业务流程，还包括以下5个部分
全面矩阵型组织结构，资源部门支持跨部门团队，后台支持前台
跨部门团队
决策评审类：包括产品决策评审和技术决策评审，IRB、PL-IPMT、ITMP
规划管理类：产品规划类和技术规划类，PL-PMT、S-PMT、C-RMT、PL-RMT、RL-RAT、PL-LMT，C-TMP、PL-TMT、TMG、跨产品线TMG
执行团队：包括SPDT、SDT、PDT、PRT、RTT
IPD体系各流程对应关系
IPD管理体系中的绩效考核关系
绩效关键衡量指标：4个维度，财务、客户、流程、成长
分别面向IPMT、PDT、ITMT、TDT的关键衡量指标
IPD变革评估
每个等级在9个方面进行评估：业务分层、结构化流程、重量级团队、产品开发、metrics、项目管理、目标、UCD（以用户为中心的设计）、CBB（通用构建模块）
管理变革，“以客户为中心、以生存为底线”，避免“流程功能化、变革部门化”
评估等级
技术管理体系（TMS，technology management system）
构建技术管理体系的基础是产品和技术分层，在此基础上进行技术和平台的规划、研发、CBB管理
灰底是技术管理体系
平台化为各领域带来的益处
技能提升和IT工具
个人技能：领导技能、沟通技能、项目管理能力、系统工程能力、以及专业技能
IT工具：产品生命周期管理（PDM/PLM）、软件开发工具、项目管理工具、办公软件
华为IPD步入全面集成时代
““云、雨、沟”
对经营管理规律的认识（云），指导公司未来的战略规划和经营管理工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），持续管理变革
IPD与质量管理体系（QMS）的融合
IPD方法用于建立管理体系的持续改进机制
IPD在变革管理中的应用
SDCP：selection DCP，决策选择评审点
PRR：pilot readiness review，试点准备度评审点，类似beta测试前的评审
DRR：deployment readiness review，推行准备度评审点，类似IPD中的ADCP
IPD思想用于个人管理
首先进行正确的事项，和需求方充分沟通，包括上级、项目经理、相关部门或外部合作伙伴、客户，确保对齐需求目标，避免无劳返工
工作开展中先制定计划，设置里程碑，计划制定后和需求方进一步沟通，确保认知对齐
计划实施过程，里程碑点及时和需求方确认，确保朝着目标走去，及时调整偏差，做好变更便利
灵活运用MM和IPD，确保高质量交付工作成果
常用名词
BB，building block，组件
BG，business group，业务群
BLM，business leadership model，业务领先模型
BMT，business management team，业务管理团队
BP，business planning，业务计划
CB，capability baseline，能力基线
CBB，common building block，通用构建模块
CDP，charter development process，项目任务书开发流程
charter，项目任务书
checklist，评审要素表
CDT，charter development team，项目任务书开发团队
CRM，customer relationship management，客户关系管理
CP，check point，检查点
C-PMT，corporate portfolio management team，公司组合管理团队
C-RMT，corporate requirement management team，公司需求管理团队
C-TMT，corporate technology management team，公司技术管理团队
DCP，decision check point，决策评审点
DRR，deployment readiness review，推行准备度评审点
E2E，end to end，端到端
EOL，end of life，生命周期结束
ESP，early support plan，早期客户支持计划
GA，general available，通用可获得性
IFS，integrated financial system，集成财务转型
IPD，integrated product development，集成产品开发
IPMT，integrated portfolio management team，高层决策团队
IRB，investment review board，投资评审委员会
ISC，integrated supply chain，集成供应链
ISOP，integrated strategy& operation process，集成战略与运营流
ITMT，integrated technology management team，集成技术管理团队
ITMT，综合技术管理团队
ITR，问题至解决
JIT，即时制
LMT，生命周期管理团队
LPDT，PDT团队领导
LTC，销售线索至回款
MM，市场营销
MOT，真实时刻
MP，营销规划
ODM，原创设计制造
OEM，原始设备制造
O/S，提供/解决方案
OR，产品包需求
PACE，产品及周期卓越法
PBC，个人业务承诺
PDM，产品数据管理
PDT，产品开发团队
PLM，产品生命周期管理
PL-IPMT，产品线集成组合管理团队
PL-LMT，产品线生命周期管理团队
PL-PMT，产品线组合管理团队
PL-RAT，产品线需求分析团队
PL-RMT，产品线需求管理团队
PL-TMT，产品线技术管理团队
PMBOK，项目管理知识体系
PMI，项目管理协会
PMOP，项目管理运作流程
PMT，组合管理团队
产品路标
PROPS，项目指导项目
PRR，试点准备度评审
PRT，产品预研团队
PSST，产品和解决方案团队
PTIM，产品技术创新管理
QMS，质量管理体系
RAT，需求分析团队
RDPM，研发项目管理
RM，需求管理
RMT，需求管理团队
RP，产品路标规划
SDCP，决策选择评审
SDT，解决方案开发团队
SE，系统工程师
SP，战略规划
SPDT，超级产品开发团队
S-PMT，解决方案组合管理团队
系统需求
TDCP，临时决策评审
TDT，技术开发团队
TMG，技术管理组
TMS，技术管理体系
TMT，技术管理团队
TPD，技术与平台开发
TPM，变革进展指标
TPP，技术与平台规划
TR，技术评审
TRT，技术研究团队
