网站排名优化网企业如何对存货进行优化
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摘要：企业若想维持良好的盈利水平，必须高度重视存货的优化。在存货管理水平各异的情况下，企业的平均资金占用水平差异显著。通过实施恰当的存货优化策略，降低企业的平均资金占用，提升存货周转效率，从而提高企业的经济效益。在中小企业中，管理者普遍认为按时交货至关重要，一旦延期可能面临违约金等责任，因此宁愿多购入存货以确保按时交货。因此，如何确保按时交货并提高存货周转效率显得尤为关键。
关键词：中小企业；存货优化；存货周转；库存成本
完善的存货优化制度有助于存货管理人员对库存存货进行全方位的控制与管理，有利于库存会计进行存货核算并能及时提供各类存货报表数据。若存货占用过多资金，将导致中小企业资产周转速度下降，因此需合理优化存货，以实现库存最小化，并良好地连接采购部门和生产部门。然而，诸多问题导致连接失效，要解决问题需寻求解决方案，加强存货控制，科学合理地进行存货优化，以确保企业运营顺利。
1存货优化概述
1.1存货优化的概念
存货优化是对企业存货进行管理，包括存货信息管理和基于此的决策分析，最终实现有效控制，以达到存货优化的最终目的——提高经济效益。
1.2存货优化的重要性
传统狭义观点认为，库存控制主要是对仓库物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，确保保管实物库存处于最佳状态。这只是库存控制的一种形式，或可定义为实物库存控制。那么，如何从广义角度理解库存控制呢？库存控制应旨在实现公司的财务运营目标，特别是现金流运作，从而在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或仅仅是整个库存控制的一个必要环节；实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。但在绝大多数中小企业中，管理者对存货优化的概念仅限于狭义层面。
2华益公司存货优化现状
2.1华益公司简介
华益公司是一家专业生产A级锅炉承压部件的电力配件制造公司。占地面积14100平方米，生产面积9600平方米，固定资产2000多万元。员工115人，其中工程技术人员14人，中级以上职称人员9人，持证焊工26人，中级无损探伤人员2人，焊接专业4人，锅炉专业3人，材料专业1人；公司设有采购、技术、质量、销售等七个管理部门和准备、管子、膜式壁三个生产车间。公司以“关注产品质量、严格过程控制、满足顾客期望”为宗旨，竭诚为用户服务，满足用户需求；为锅炉行业、电力行业作出新的贡献。
2.2华益公司存货优化中存在的问题
（1）缺乏合理的优化制度。
企业未制定合理的存货优化制度，导致管理人员无章可循，例如企业未设置专门审核仓库库存和存货账本的人员，导致存货管理人员可随意做假账，造成公司不必要的损失。虽然华益公司未出现肆意做假账的情况，但由于制度不完善，导致在日常存货优化过程中会出现存货莫名找不到等情况，这种情况可能是管理人员未尽职尽责，也可能是管理人员利用管理漏洞随意使用库存物品导致，管理人员懒散的原因是由于制度的不健全，导致最后可以做假账表明此存货被正常领用。
（2）各部门缺乏有效沟通。
部门之间日常缺乏有效沟通，存货管理部门通常在生产部门需要领用时才发现没有需要的存货，这时才去报给采购部门采购清单，导致生产停滞不前，最终可能导致交货延期造成严重损失，造成存货不能及时采购的原因还有生产部门和存货管理部门之间未能及时互相沟通生产需要的材料。
（3）存货优化不规范导致账实不符。
企业未规范存货在出库时领料单的填写要求，使得管理者管理松懈，例如存货在领用时未按照其型号具体表明，例如生产部门在领用碳刷时，碳刷的型号有100#、150#、180#。但是在领用单上却统一写着碳刷未表明型号，这会导致在最后做盘库时，碳刷各个型号的数量对不准，在平时领用时就应该严格按照要求管理，避免最后盘存时账实不符。华益公司的存货是根据存货的种类和仓库的情况，进行简单的划分，主要分成两个保管区域，五金库和焊材库。五金库的东西种类繁多，在盘存时有一定难度，所以在盘存时都是取大概的数量进行盘算，所以账上最终的数量并不是实际的库存。焊材在领用时并没有称重的计量仪器，因此在领用时只取大概重量计算，这也会导致最后账实不符。还有情况就是存货管理人员认为只有在货到发票也到的情况下才能办理入库手续，因此在发生货到发票未到的情况时未办理暂估入库，导致这批货物已经被领用但却未入账，使得账上的库存数明显少于实际库存。
（4）储存不合理和存货积压。
焊材库的管理要求比较严格，焊材库的温度不能低于10度，湿度不能高于60度。但是实际上有时候未开除湿机时的湿度超过了60度，管理上未能严格按照要求执行。存货管理员不清楚账上的存货因此可能会重复进货从而导致存货积压。另外企业由于存货优化制度的不到位，所以只能够多进存货来避免因缺货导致的延误交货期，这样的行为也会导致了存货的积压。我所在的华益公司由于对存货的优化非常松散，所以存货利用率不高，积压数量较多，导致成本增加利润减少。
焊材库的监管标准较为严苛，库内温度需维持在10度以上，湿度不得超过60度。然而，现实中，有时在未开启除湿机的情况下，湿度会超过60度，管理上未能完全依照规定执行。存货管理员对账目上的存货情况不甚了解，可能会重复采购，进而导致库存积压。此外，企业因存货管理制度不完善，只能通过增加库存来避免因缺货而延误交货，这种行为同样会导致库存积压。我所在的华益公司因存货管理松散，导致利用率不高，积压数量较多，进而增加成本，减少利润。
（5）管理层对存货管理重视不足，缺乏内部监督。
管理层未充分认识到存货管理和控制是生产经营的关键环节，对存货管理不够重视，仅关注每月存货的领用情况。这种现象在效益较好的中小企业中尤为明显，由于效益较好，管理者往往忽视存货占用的资金，除非资金紧张时才会关注存货采购量。
（6）存货管理缺乏人性化。
中小企业更注重眼前利益，在存货管理上过于严格，甚至要求易耗品使用满一定时间后才能申请更换，即使损坏也需要上级批准。这种做法浪费了时间，本可以创造更多利益。这也是中小企业的通病，无法将权力下放至各部门。因此，目光短浅也是中小企业的一大缺点。
2.3 华益公司存货管理不当带来的后果
（1）可能导致存货浪费和损失。
由于存货验收保管机制不健全，企业对存货质量问题警惕性不高，常常出现破损货物未被发现，或者入库时只检查数量而忽略型号，还有一批货物使用后剩余，随意存放导致遗忘，下次需要时又重复采购，造成浪费。华益公司曾购买1000公斤焊条，因进货过多，积压在二楼，时间久了忘记使用，直到有人提醒才想起。原因是购买时未填制入库单，导致账上无此批货物，最终造成浪费。还有情况是，需要一种材料时，不清楚型号，盲目采购，导致库存过多，材料不常用，造成库存积压，占用资金，增加成本。
（2）可能导致存货不足，工程停滞不前。
采购随意性大，觉得材料不够就购买，或者一种材料用完，不能及时联系采购部门，导致下次领用时无存货，等到来货后才能继续工作。有些包装物杂乱无章存放，账上无记录，每次需要时都会出现短缺，影响服务水平，降低销售利润和企业信誉，影响生产过程，增加成本。
（3）增加员工钻空子的可能性。
存货管理不当为员工提供了钻空子的机会，如今天拿走一袋洗衣粉，明天拿走一把刷子。
- 加强华益公司存货管理的建议
3.1 完善存货管理制度
（1）制定详细的存货管理岗位分工及权限规章。
目前，大多数中小企业对内部控制制度不够重视，采购、生产等相关部门职责和权限不明确。首先要明确岗位分工，建立存货业务岗位责任制，明确相关部门和岗位职责权限，确保存货业务不相容岗位相互分离、相互制约和监督。其次，制定存货业务流程，明确存货取得、验收、入库、仓储、保管、领用、发出、处置等环节的控制要求，做好相应记录和凭证保管。存货管理人员应将职责区分开，领用单填写和盘库人员分开授权，实现相互监督和制约，避免一人做假账。
（2）对存货进行分类管理。
实行ABC管理制度，根据存货重要程度、价值、耗用量、订购难度等标准分为三类，分别管理。A类存货品种占全部存货的10%~15%，资金占80%左右，实行重点管理；B类存货为一般存货，品种占20%~30%，资金占15%左右，适当控制；C类存货品种占60%~65%，资金占5%左右，进行一般管理。通过ABC分类，抓住重点存货，控制一般存货，制定合理的采购计划，有效控制库存，减少储备资金占用，加速资金周转。华益公司业务阶段性，可按业务内容分阶段将库存材料按使用量大小分类，重点管理使用量大、日常管理使用量一般、一般管理使用量小。
对存货的管理可以实施ABC分类法，即以存货的紧要性、价值大小、消耗量和采购难度等为依据，划分为三个等级，分别对这三类存货进行管理。A类存货的品种占全部存货的10%至15%，资金占存货总额的80%左右，需重点管理，例如大型备品备件等。B类存货为普通存货，品种占全部存货的20%至30%，资金占全部存货总额的15%左右，需适度控制，实行日常管理，例如日常生产消耗材料等。C类存货的品种占全部存货的60%至65%，资金占存货总额的5%左右，进行一般管理。通过ABC分类，抓住重点存货，控制普通存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加快资金周转。华益公司的业务具有阶段性，一定时期内可能主要批量生产螺旋管，在这批螺旋管生产过程中所需的材料和完成其他配件所需的材料不同，因此针对这种情况，我们可以根据业务内容分阶段，将库存材料按照使用量大小进行分类，使用量大的进行重点管理，使用量一般的进行日常管理，使用量小的进行一般管理。
（3）确定采购量流程，明确各部门职责关系。
首先，要提高认识，真正认识到管好、用好、控制好存货不仅是存货管理部门的职责，还关系到企业的各个部门、各个生产环节，将强化财务管理尤其是存货管理贯彻到企业内部的各个环节、各个职能部门。
采购部门进行预测与订单处理，生产部门管理好生产计划与控制，从而确定采购控制和物料计划，以保证采购的批量大小，降低采购成本。库存本身贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不仅仅是管理好已经到手的实物库存。
（4）制定取得、验收与入库的控制制度。
抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议，严格执行验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收，设置存货明细账，加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。由于公司的存货管理人员并非像生产部门一样对企业的生产业务特别了解，因此一批货物到达后，不能很快很好地判断货物是否达到企业生产标准，所以此时如果有专门的材料验收人员就可以事半功倍，这样也可以避免日后发生质量问题时退货的担忧。
3.2各部门主动积极沟通
沟通是企业管理的基础，任何一个企业要想发展，内部的沟通至关重要。尤其是在与采购部门和生产部门的沟通尤为重要。因为中小企业大部分都是依靠经验判断存货需求，并没有相应的软件，这种情况下就需要存货管理部门和其他部门的工作流程和衔接能够顺畅进行，存货管理者要根据实际库存及时与采购部门沟通，再向生产部门询问生产所需材料大致情况进行采购。因此中小企业的产品采购就得加强部门之间的沟通与协作，然后采购订单要尽量提前做好，给采购部门一个缓冲期，并且得在必须有一个大于物料采购周期时间的前提下，只有这样采购部才能及时进行采购。
（1）与采购部门的沟通。
存货管理部门实际上是控制采购部的，因为只有当存货管理部门知道物料的存储情况后才能知道采购部门需要采购哪些材料，因此采购的日期和数量实际上控制权在于存货管理者。因此存货管理部门应当及时有效地与采购部门沟通，有计划性地。如果库存管理不到位会导致匆忙采购不能及时满足生产需要。并且采购时最好保持恰当的采购规模，这样才能降低存货成本。
（2）与生产部门的沟通。
生产部门实际上又是控制存货管理部门的，因为只有当生产部门知道需要耗用哪些材料时，库存管理人员才能进行生产。生产管理者应定期对本期需要的材料进行预算，然后与存货管理部门进行沟通，让存货管理人员知道哪种材料需要进货。
（3）全体员工参与沟通。
在存货管理过程中，十分需要领用者—员工们的配合，员工有时不能理解存货管理员的做法，比如工具的领用周期等等，常常会为此闹得很不愉快。这时候就需要给员工们灌输存货管理的理念，强调需要互相理解和支持，并且参与到存货管理上来，为存货管理营造良好的环境。
3.3提高紧迫感加强积极性
（1）定期检查进行审核。
企业应当规范领料单等账表的填制要求，在审核过程中发现未按要求填制的追究其责任。存货审核人员定期或不定期去检查存货是否账实相符，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。如果是管理人员的责任则由其负责赔偿。这样才可以提高存货管理人员的紧迫感，在平时的工作中才能更加负责。在年终时应该进行一次全面清查盘点，由存货审核人员监督进行。如果发现存货管理有问题，则按问题大小程度进行适度批评，给存货管理人员增加紧迫感，促使他在日后的管理中能更加认真负责。
（2）管理恰当给予奖励。
在每期的检查中，制定一个审核标准，达到标准时，在开年终大会时应给予奖励，不管是口头奖励还是物质奖励，都是可以增加管理者的积极性，员工的积极性增加受益的无非是公司。因此奖励制度无论在任何方面都是非常重要的。
3.4及时盘点库存做到库存最小化
每个月底都要按时盘点存货并与账上核对。努力做到库存最小化，理论上来说“零存货”是最理想的存货状态，“零存货”可以大大减少企业流动资金的投入，节约了资金，可以提高企业资金的使用效率。还可以降低存货的储存成本和管理费用。还可以防止存货变现损失和跌价损失，保证了资金的正常流动和回收。但是这种理想状态很难实现，这种状态需要企业可以做到细致周密，这在中小企业中是难以达到的目标。因为它需要过硬的管理环境来支持，并且零存货的缺点就是难以应付突发因素。所以企业应尽量做到库存最小化，既能减少企业资金的流入又可以避免突发情况的发生。优化库存不仅可以应对突发事件还可以提高库存周转率。在生产过程中经常会出现供应链接不上的意外情况发生，保持适量的库存可以起到一定的缓冲作用。存货周转率是指单位时间内库存周转的速度，是衡量库存管理水平的重要指标之一。库存周转率高就意味着可以减少资金占用从而提高资金的利用效率。这一指标可以衡量一个企业库存管理的水平。
每个月底均需准时清点存货并与其账目进行比对。力求实现库存的最小化，从理论上讲，“零库存”是最理想的存货状态，“零库存”能显著降低企业流动资金的投入，节省资金，提升企业资金运用效率。同时，还能降低存货的储存成本和管理费用。此外，还能避免存货变现损失和跌价损失，确保资金的正常流动和回收。然而，这种理想状态难以实现，这种状态要求企业必须细致周密，这在中小企业中是难以达到的目标。因为它需要强大的管理环境来支撑，而且零库存的缺点是难以应对突发因素。因此，企业应尽量实现库存最小化，既能减少企业资金的流入，又能避免突发情况的发生。优化库存不仅能应对突发事件，还能提高库存周转率。在生产过程中，经常会出现供应链断裂的意外情况，保持适量的库存可以起到一定的缓冲作用。存货周转率是指单位时间内库存周转的速度，是衡量库存管理水平的重要指标之一。库存周转率高就意味着可以减少资金占用，从而提高资金的利用效率。这一指标可以衡量一个企业库存管理的水平。
3.5 提升管理人员综合能力
在管理人员的工作过程中，发现一些工作任务在完成时，本应是简单的解决方法，但却在解决过程中将步骤复杂化。以往的经验使管理者墨守成规，虽然最后的任务可以完成，但在管理过程中的效率却明显降低，有时甚至会耽误其他部门的工作。部分存货管理者片面地认为，管理主要靠经验和实践，因此，在管理过程中，往往凭主观猜测大概，造成了粗放存货管理体系。规范存货管理者的行为，就要建立相应的选拔、培养、考察、使用、监督的体系。因此，我认为提高管理人员的能力，应当去学习现代管理的理念，努力加强工作的计划性，科学设定阶段目标，营造出宽松、和谐、进取的团队氛围。
3.6 根据实际情况灵活处理
存货管理应该首先要根据真实情况来管理，而不是僵化地遵循规矩，要懂得变通。如果工人工具的使用时间要按照文字规定用满期限后才能更换，那么如果期间工具有损坏不能用了，这时候管理人员就应当发放新工具。而不是打电话向上级汇报情况得到批准后才给发放，这样不仅费时，而且还给工人心理上产生负面影响。看似这是不人性化管理产生的后果，但真正原因我觉得就在于权力未能下放到各个部门。
4 结语
要做好存货管理，首先要建立适合公司自身发展的存货管理制度，使公司内部各部门之间，以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率。其次是制定周密的采购计划，将库存量降低到最小，减少资金占用。存货管理不仅需要健全的管理制度，还应当有人性化的管理。只有做到这些，才能使企业的存货管理做得更好，让企业不断运营。
参考文献
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[4] 曾洁.浅谈企业加强存货管理有效途径[J]．时代经贸，2007，（9）.
企业如何实施进销存管理
在讲述企业如何实施进销存管理之前，先来说说什么是进销存管理，进销存管理是指对企业的进货、销售、库存等环节进行有效管理的一种方法，是为了更好地帮助企业降低成本、提高客户满意度、提高运营效率、提高竞争力、优化供应链管理。
我们在实施进销存管理时，首先要梳理清楚流程，这样才能更方便进销存管理工作的进行，下面给大家把流程梳理一下：采购管理-入库管理-销售管理-出库管理-库存管理-数据分析和报告-客户管理-供应链管理。在实施进销存管理中，首先要与供应商确定采购需求，并生成采购订单，及时跟进，再就是对出入库物料的数据进行记录，然后根据销售订单安排并跟踪订单情况，一定要记住，要定期对库存进行盘点，以确保数据的准确性，不会出现仓库缺货或者库存积压的情况，然后后期需要收集和分析进销存数据，以便更好地优化进销存各个环节，最后要记得建立供应商和客户档案，以便后期更紧密的合作。
然而，在实际管理中，仅依靠人工是不够的，所以现在很多企业都会上一套进销存管理系统，帮助企业更好地管理进销存各项事务。这样既节省了时间，又节省了人工成本，如果单纯依靠人工，单是盘点库存这一块，不加班是解决不了问题的。
