网站排名优化网如何运营一家小型企业
既然规模较小，首要任务是迅速行动，接着优质服务过往客户，逐步积累，品牌力决定竞争力，品牌力即是影响力！即使没有工厂，品牌却不可或缺。卓越企业塑造卓越品牌，令人振奋和充满热情。品牌是国家实力的象征，新时代的战争以品牌阵营为战线，征服全球。品牌是企业参与市场竞争的基石、武器和法宝。
具备经营常识或经验的创业者都知道，或者说大多数人这样认为，对于处于创业初期的中小型企业而言，技术和市场的结合就足够了，其他如企业文化、管理模式、流程化、公司制度、信息化应用（如OA、CRM等管理信息系统）、环境等因素通常被排除在考虑范围之外，最多被视为一种非必需的后台支持。过去是这样，现在是这样，但未来是否仍将如此？工业时代、后工业时代、知识经济、信息时代，乃至所谓的注意力时代，这样的时代演变，形势已变化多端，这条黄金法则是否仍能盛行，无往不利呢？预期结果可能不尽如人意，尤其是在行业垄断势力逐步加强、小企业生存越来越艰难、破产频率越来越快的时期，形势更加不容乐观。笔者最近对几家存在合作关系且正处于良好发展势头的成长型企业进行了跟踪研究，得出了一些有趣的结论，包括从事法律与管理服务的觅法公司、从事建筑业培训的建工培训中心、做音视频设备电子商务的乐其多公司等。
事实上，不可否认技术和市场的组合确实成就了许多创业者，甚至成为神话，尤其是江浙一带从小作坊发展起来的加工制造厂，这种组合所产生的力量在盈利创造上得到了充分体现。
一般来说，持有这类思维的创业者，往往缺乏规范性和流程化管理思维，相应地，这样的企业也就缺乏人力资源、业务流程等规章制度建设及其相对虚无的理念性、文化性东西。部门设置相对简单，技术（研发）部门与市场（销售）部门构成两大阵营，占据整个公司90%的资源，可以将这种企业经营思维定义为：小企业小经营。
久而久之，资源的约束、成功先例的示范以及众口铄金的力度，将这种思维炼成了一种企业经营方式的标志，铭刻在大多数小型企业老板的潜意识中，于是，一种普遍性意识、泛化观点就这样产生了。然而，这种意识却葬送了许多本可以壮大的创业型企业，尤其是在信息时代。
首先，我们对中小型企业做一个简单的界定。其实这种实体针对的并不是投资与经营管理相对分离的企业组织，而是在几乎全部意义上针对一类由几位合伙人共同投资，且可能同时扮演市场、技术、管理、客服、推广、行政、人力资源等各模块企业职能的角色。而这种实体中真正意义上的员工在数量上一般很难超过合伙人数量太多，比如超过四五个、七八个，甚至可能比合伙人还少，或者这些真正意义上的员工更多地是兼职的。在这样的团队构建的企业中，这种思维的现实版更具市场，而且事实上，很多这类组合的实体都严格遵循这种思维套路。在这种企业中，一般思维很简单：就这么几个人，没必要实施多条线路的流程，也没有必要应用哪种管理信息系统，当然更无需搞那种企业文化建设的虚招，先解决生存问题再说，那一套无法带来现金流的东西等以后公司大了再说。于是，企业内部不规范、流程混乱、仅有的员工信心丧失等问题都会被合伙人以公司还小，等以后大了再规范为借口解释。
然而，当他们这样说的时候，企业的命运也就从此注定，如果这过程中不发生某些突变的话。在实体处于弱小阶段的时候，以弱小的视野看待自己的弱小，如果这样的弱小实体能成长壮大，恐怕是草莽丛生、遍地黄金的前工业与工业时代，实际上到后期，这类组织的退化也已成为必然。形势的变化，会让他们无法跟上战略、业务与管理的变革步伐，而他们并未成为行业垄断者，无法阻止新的对手进入，从而新进入者通过更先进的手段以四两拨千斤之力攻城掠地，无往不利。没有准备的头脑与实体，当然无法适应变革强加给他们的压力，结局演变成了难以承受之重。
尤其是如今，行业垄断力量的加强已是一个明显的事实，红海战略，与大型公司争食，小企业无异于螳臂当车，生存概率极小，尽管不乏黑马跃出者；蓝海战略，虽然是市场空白点，但市场需求的出现，所促成的行业垄断势力迅速介入已是不可避免，哪种道路，都将小企业生存空间压缩得越来越小。仅仅依靠技术的前沿性与完善度，市场攻略的杀伤力，即使走蓝海战略，恐怕仅凭这两项已经无法快速占领市场，积累庞大的用户群，并将资本金做到足够与任何力量抗衡，或者至少能对新进入者、效仿者构成威胁，甚至与垄断势力短兵相接。最终免不了人员被挖空、公司被收购或者引进投资、股权遭遇恶意稀释的结局。
如果寻找并尝试更多路径，考虑到多方面的因素，包括管理模式、流程、服务等各项支撑性手段，以技术与市场作为尖刀，组建起梯形阵营，圈占市场，积累客户，防范入侵者，恐怕结局又是另一种景象。比如笔者最近的研究样本觅法公司，这家企业从事觅法通产品、律师委托、管理顾问委托与会计师委托四项业务，而目前正在大规模启动的是觅法通渠道招商与直销、律师委托两项业务，从市场成熟度来讲，这完全算得上是一个蓝海市场。但归根结底，这种服务仍然要落地到法律咨询、诉讼、代理等具体的法律服务上来，法律服务又是一个很严肃的事情，无论是参与法律服务平台的加盟商，即加盟的律师事务所，还是委托觅法网寻找、推荐合适律所的客户，都需要的是一个规范、透明、严谨、持续、权威、专业、响应快捷的服务流程与效果，以这样的业务模式为依托的成长型企业要塑造这样的服务体系，肯定无法缺少严谨规范的流程与制度建设，而整个体系，包括营销管理、内部办公、加盟商管理等都需要自动化的管理平台，也只有这样做，才可能迅速推动整项业务走向成功。
如果探索并尝试更多途径，综合多角度因素，诸如管理模式、流程、服务等各项辅助手段，以技术与市场为先锋，构建起梯形团队，占领市场，吸引客户，抵御入侵者，可能结果又会是另一种局面。例如笔者最近的研究对象觅法公司，这家企业从事觅法通产品、律师委托、管理顾问委托与会计师委托四项业务，而目前正在大规模推进的是觅法通渠道招商与直销、律师委托两项业务，从市场成熟度来看，这完全可以称之为一个蓝海市场。但归根结底，这种服务仍需落实到法律咨询、诉讼、代理等具体法律服务上，法律服务又是一项非常严肃的事情，无论是参与法律服务平台的加盟商，也即加盟的律师事务所，还是委托觅法网寻找、推荐合适律所的客户，都需要的是一个规范、透明、严谨、持续、权威、专业、响应迅速的服务流程与效果，以这样的业务模式为基础的成长型企业要打造这样的服务体系，必然无法缺少严谨规范的流程与制度建设，而整个体系，包括营销管理、内部办公、加盟商管理等都需要自动化的管理平台，也只有这样做，才可能迅速推动整个业务走向成功。
从产品到服务的转变，不正说明这种小型公司小规模经营的模式已经过时。要想取得胜利，要想扩大规模，哪怕十几人的小型公司，在做好产品与销售的同时，忽视卓越流程、完善服务、管理模式、信息系统、用户体验的塑造，其后果必然是极其严重的，体现在哪里，转型时会明白，客户投诉时会听到，市场拓展过程中会看到，员工数量剧增时会遇到，对外活动增多时会碰到，只要在出师顺利之后，就能看到一切因忽视而引发的后果。比如在法律服务领域，觅法公司在推出觅法通与律师委托业务的同时，营销管理、客服、市场跟踪、内部办公、业务流程等体系都做了系统的梳理，并且正建立规范的组织结构及企业典章，而在面向付费市场的同时，其提供的法律咨询业务却是免费的，作为一项增值服务，无疑会为付费产品的市场拓展提供有效的支撑。在这样的体系及服务保障下，觅法公司业务大规模拓展的同时，尚未出现上面提到的问题，如果要进一步做大做强，更多的流程与系统将需要建立。
当然，这里仍然要强调的是，中小型公司，拥有好的模式、产品与服务，市场当然是核心中的关键，不过，围绕这个核心，支撑工作一定要做扎实，当然，在尽可能低的成本控制范围内，避免捡了芝麻，丢了西瓜。
小型公司流程管理
导语：当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确地做事上，下面我为你整理的小型公司流程管理，希望对你有所帮助！
一、识别环境
环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面的。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模棱两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。
主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素的如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大的，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
二、明确目标
任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。
简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。
流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。
近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。
近年来，我们注意到，在管理实践中，大部分流程管理工作的目标都会与战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理议题相结合。源自内控和风险管理的流程管理体系，在结构上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表述、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接纳、推动和实施。尤其是这套流程体系（控制活动）本身就是为了保障财务报表的准确性，同时兼顾资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，其业内实践效果明显优于其他体系。
基于全流程管理对流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，因此在此我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点进行修正。
三、树立观念
流程管理与职能管理最大的区别在于观念上。
流程管理意味着要树立服务客户的观念，而职能管理更多强调的是层级和规则。这是管理的一般规律，无论你如何强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就无法摆脱这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出之后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就在一个个活动的沟通协调的细节中相互促进。
服务客户的观念有两层含义，一是服务外部客户，也就是购买我们产品和服务的那群人，这很好理解，也是天经地义，因为客户是上帝。而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那群人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致地服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖延或失效。
四、构建架构
构建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。
这个阶段的工作非常重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。
一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会；第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户；第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同推动了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经脉络，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像自然人一样矗立于世间而不倒。
在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。
五、展现现状
流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微地了解各个流程系统的实际运行状态。
简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑，我们这里暂不讨论，此处我们重点推荐访谈式和问卷式。
六、剖析流程
简单理解，流程剖析就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。
绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。
流程图绘制的基本技巧如下所述：
从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。
确定每个流程的开始和结束（保持重点）。
为每一项活动标明负责的岗位。
确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。
采用标准的流程图符号。
在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。
详细程度应达到足以识别无效率的活动。
……
七、关注重点
如果泛泛地去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是如此。
即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们关注的重点。
在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。
八、改进流程
对于流程改进的方法，科班理解有很多。我所理解的流程改进至少包含三层含义。
第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。
第一层即为标准化，将过往口头上的活动进行标准化和明确化，为这些活动在公司内部确立合法的依据。
第二层涉及表格化或成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整的流程，都必须具备输入和输出，并通过持续提升输出标准，逐步增强业务能力和水平。
第三层是数字化，在当前这个重视数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的情况下，应尽可能积累数据，并通过数据分析来优化管理工作的具体措施。这仿佛也暗示了大数据在企业管理中的潜在作用，尽管我们尚不清楚大数据究竟如何对企业管理和业务模式产生决定性的改善，但这不应成为我们企业组织采纳大数据的障碍。我们完全可以从小处着手，等到大数据与企业管理真正融合时，我们才不会因为毫无准备而失去控制。
九、发布指南
进行管理并非追求时尚，而是要确保其实施和持续性。
在新的流程确定后，需进一步明确流程负责人。若管理变革推动力度较大，甚至可以直接调整管理层的层级结构，用流程负责人取代传统的职能层级，任命一批流程经理或流程总监，以此强化流程管理的地位和价值。
企业的主要负责人和管理层需召开流程发布大会，正式发布新的流程指南。新流程指南的发布标志着流程设计工作的基本完成，同时也意味着流程实施工作的正式开始。
为确保初期文件的动态调整，通常推出半年至一年的试运行期，在此期间，所有文件均可进行调整，但必须以问题导向和业务导向为前提，禁止仅针对文件本身进行调整。
十、培育氛围
企业引入任何管理方法或工具，对内部人员而言都是新生事物，若要成功实施，必须与公司文化相融合。
企业确定启动流程管理工作之时，标志着流程这一工具和思想方法开始在组织内部扎根，若植入得当，便能生根发芽；若不当，也可能枯萎死亡。此外，我们提出流程与文化的结合，并非要动摇企业的使命、愿景和价值观，而是要让流程的思想、方法、政策等融入实际管理工作。
更进一步，当企业管理遇到任何问题时，管理层会建议运用流程思想来梳理问题，并通过流程优化的方式方法对问题进行系统解决。此外，我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题活动，当流程在公司内外上下成为日常谈资，相信流程改善管理的最终目标才算真正实现。
